Lorenza Morello rivela i punti salienti del modus operandi che accomuna manager di importanti aziende fallite

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Lorenza Morello
TORINO - “Abbiamo sempre fatto così”: ed ecco che anche la migliore delle aziende fallisce a causa della propria prosopopea. Da qualche anno, per molteplici ragioni, i fallimenti di imponenti società sono sempre più frequenti.  Così come, specie a livello nazionale, lo è l’acquisizione di nostri brand da parte di case estere. Parmalat, Santarosa, Valentino, Rex, Zoppas, Peroni, Lamborghini, Ducati, Gancia sono solo alcune delle eccellenze italiane che il nostro Paese ha visto trasferire altrove.
Ma, oltre alle politiche governative da sempre di taglio poco accorto nella tutela del patrimonio industriale italiano, non si può esimersi dall’indagare quali siano le cause a livello di gestione aziendale che portano a tali epiloghi.

Spesso, infatti, oltre all’andamento del mercato, le responsabilità sono anche da attribuire alle scelte dei dirigenti. Sul tema molto si è scritto ma, dalla lettura di studi differenti, unitamente all’esperienza della quotidiana interazione con il settore, a parere di chi scrive è possibile redigere un elenco alquanto esaustivo dei punti salienti caratterizzanti la condotta che ha accomunato manager di importanti aziende che sono fallite. Tra le più importanti vengono annoverate realtà come Enron, Tyco, WorldCom, Rubbermaid e Schwinn.

1. L’abitudine di considerare la propria società come la migliore in assoluto

Si tratta di un comportamento particolarmente insidioso, poiché impedisce una visione lucida e lungimirante, e condanna l’autocritica anziché farne tesoro.

I Ceo di successo sono sempre pronti a mettere in discussione il proprio operato, giudicandolo costantemente migliorabile. Uno dei rischi principali nella gestione di un’azienda è quindi quello di restare vittima delle illusioni di onnipotenza.

2. L’identificazione eccessiva con la proprie società, tale da rendere impossibile una distinzione tra gli interessi personali e quelli dell’azienda

In apparenza potrebbe sembrare un atteggiamento proficuo. In Italia, abbiamo il primato per quanto riguarda, ad es. una coincidenza tra conto bancario privato e conto aziendale, che è altamente indicativo di quanto appena esposto nonché estremamente pericoloso per una corretta gestione d’impresa. In molti casi si finisce addirittura per utilizzare i fondi aziendali a fini personali. 

A prescindere dalla commistione bancaria, poi, questa è un’abitudine estremamente nociva per ogni dirigente, in quanto impedisce di focalizzare quali sono i reali obiettivi della società e tutela soltanto le ambizioni individuali. 

3. L’eccessiva sicurezza e autoreferenzialità

L’amministratore delegato che prende più decisioni in poco tempo è spesso considerato un manager dalla spiccata personalità. In realtà, i dirigenti che elaborano le scelte troppo rapidamente peccano di superficialità e non sono in grado di cogliere le sfumature nei passaggi cruciali. 

4. Il rifiuto della cd. Dissentyng opinion

Cercare di modificare i punti di vista differenti dal proprio in modo da ottenere decisioni unanimi, non rappresenta una virtù per un buon amministratore delegato. Il tentativo di annullare le opinioni divergenti priva infatti i manager della possibilità di accedere a un più ampio ventaglio di scelte e quindi di risolvere i problemi con miglior cognizione. Soffocare il dissenso serve soltanto a moltiplicare le difficoltà per l’azienda.

5. Cura maniacale dell’immagine fine a sé stessa, e lontana dalla sostanza che si rileva spuria

Uno sforzo ossessivo per risaltare agli occhi del pubblico e per conquistare riconoscimenti mediatici rischia di rendere un manager, o un’intera azienda, superficiale e inefficace. Sono numerosi i casi di amministratori che badano soltanto all’apparenza e che trascurano la sostanza. Pensare esclusivamente all’immagine impedisce di curare adeguatamente i dettagli e di ottenere risultati concreti. Esemplare è il caso dei dirigenti che non utilizzano i report finanziari come strumenti di controllo e analisi, ma solo come mero espediente promozionale.

6. Sottovalutare le difficoltà

Accade frequentemente che, una volta abbracciata una strategia, un amministratore delegato fatichi ad abbandonarla. La conseguenza è la mancanza di versatilità e quindi la difficoltà a focalizzare gli ostacoli, sottovalutando i rischi. 

7. Affidarsi ostinatamente a ciò che ha già funzionato in passato

Una volta che un modello si è affermato come vincente, i manager tendono ad adottarlo ripetutamente senza valutare le peculiarità di ogni situazione. Il rischio quindi è quello di affidarsi a prodotti (o servizi) che sono diventati obsoleti e che non reggono più la concorrenza sul mercato. La lungimiranza di un dirigente consiste, invece, nel considerare le diverse opzioni che si adattino alle nuove circostanze.

8. La “gelosia”

La gelosia è un peccato molto diffuso, specie a livello aziendale. Si può essere “gelosi di una propria idea” che, anziché essere messa a fattor comune per il bene dell’impresa, viene custodita (gelosamente, appunto) con il rischio che, se essa si esplica in una parte di un procedimento produttivo o, peggio, in uno dei prodotti della vendita, con il venir meno per le ragioni più disparate del “custode” della stessa, l’azienda subisce un danno direttamente proporzionale a quella che era l’importanza dell’idea nelle dinamiche societarie stesse.

9. I deliri di onnipotenza

Molti manager preferiscono non rivedere mai il proprio approccio per paura di mostrarsi deboli. E, ciò che è peggio, talvolta quand’anche rilevato un problema e affidato. Tuttavia il timore di ammettere un errore o di non essere all’altezza del compito li induce a insistere su decisioni che sin dal principio rivelavano il rischio di un fallimento.

10. La mancata valorizzazione delle risorse

Che si tratti di dipendenti interni quanto di collaboratori esterni, non valorizzare una risorsa aziendale è un danno tanto per l’azienda che per l’immagine che essa proietta. Gli esempi sono molteplici: il mancato riconoscimento della soluzione portata da un “sottoposto” che vede la sua idea utilizzata ma attribuita al suo superiore gerarchico, la richiesta di aiuto ad un consulente esterno che, dopo aver risolto il problema di sua competenza, anziché vedere riconosciuto il proprio lavoro si vede esautorato nei fatti della possibilità di poter ulteriormente giovare all’azienda in quanto i suoi consigli vengono disattesi perché “non si accettano ordini da esterni” o, peggio, perché, in fondo “abbiamo sempre fatto così”.

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